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聚焦关键、塑造组织文化─全球OKR风潮兴起


聚焦关键、塑造组织文化─全球OKR风潮兴起

图片来源:pixabay
文/郑涵睿 ,绿藤生机执行长

「接下来,该是 OKR 的时代了!」

这是约莫在五年前,我在麻省理工就读 MBA 时,一位连续创业者对我说过的话;当时,美国的新创团队大量开始採用 OKR 、以 OKR 为核心的绩效管理软体公司与顾问业也开始发展,我也因此决定在 2014 第一次将 OKR 导入公司,中途虽然一度尝试更换至传统绩效管理制度,仍在 2017 重回 OKR 怀抱。

OKR 的时代,的确来临

在 2019 年的现在,OKR 已经证实了不但协助 Google、Linkedin 等领导企业在可观规模下,仍然持续维持高速成长,也帮助了无数新创企业在面临存活之际,能专注在真正重要的优先要务下,甚至,OKR 的盛行也间接带来全世界人力资源管理实务的质变,许多企业开始废除年度绩效考核、採纳敏捷式绩效管理;对于绿藤而言,OKR 不但重新塑造了组织的文化,也帮助了我们在几个关键时刻,让整个组织聚焦在最重要的事情。

约翰.杜尔,全球 OKR 风潮的幕后推手

OKR 是「目标与关键成果 Objectives & Key Results」的简称,是源自于 Intel 的目标管理方式,在几乎所有探讨 OKR 的相关内容中,几乎都会提到「OKR:做最重要的事」一书的作者约翰.杜尔 John Doerr,他在过去数十年来热心地推广 OKR,将 OKR 介绍给 1999 年最初期的 Google、非营利组织比尔与梅琳达盖兹基金会、甚至爱尔兰的殿堂级摇滚巨星波诺,我想,如果有一个 OKR 名人堂,约翰应该会名列第一位。

「OKR:做最重要的事」一书共分为两部分,作者在第一部详列了四项 OKR 所拥有的超能力:(1) 专注投入优先要务,(2) 契合与连结,造就团队合作,(3) 追蹤当责,与 (4) 激发潜能,成就突破。

在第二部则阐述「工作的新世界」,在外界环境快速变动,工作的形式与意义必须被重新审视的当下,讨论如何以 OKR 促进文化,并以 CFR (对话、回馈和讚扬)滋养文化。

从团队成员的「四个希望」,看 OKR 与众不同的四项超能力

而在四项 OKR 所拥有的超能力当中,也深深感受到,目标管理若要在工作中创造意义,还是要回归到一个基本问题:身为团队的一员,我该如何看待目标这件事

(1) 专注投入优先要务:「身为团队的一员,我希望知道组织现在的目标是什幺,为什幺重要,我又如何知道我们完成了目标?」

在 OKR 运行中,少即是多,季度 OKR 的理想数量位于三至五组之间,也因此领导阶层必须清楚界定重要目标,并清楚说明「为什幺」以及「要做什幺」,目标比较偏重理想和远见、而关键成果则比较贴近现实、以度量为导向,组织更能专注于重要的事。

这也反映了多数绿藤同事认为 OKR 所带来的最大帮助,在于「聚焦」!

(2) 契合与连结,造就团队合作:「身为团队的一员,我希望参与决定自己的目标!」

单纯由上而下布达的目标,容易沦为机械化同时与市场失焦,因此 OKR 鼓励一定比例的目标由每个人在了解组织/部门目标之后,自行拟定,因为 OKR 信仰透明,从高层到其他同事的 OKR 均为公开的,相互知道彼此的工作、并拥有随之拟定自己目标的弹性,团队合作也更为敏捷。

(3) 追蹤当责:「身为团队的一员,我希望明确看到我对组织的贡献。」

OKR 有一项遭到低估的优点,就是可以追蹤进度、并视情况修改或调整。

由于透明,同事们不只能看到自己的目标如何连结至组织、同时也能即时看见每週的进展如何推动组织,也更推动了每一个人为目标当责。

在绿藤,我们推动每週更新个人与部门 OKR 进度,除了组织成果之外,对于同事们的学习与进步也扮演重要的角色。

(4) 激发潜能,成就突破:「身为团队的一员,我希望一起拥有具有挑战性的目标。」

Google 将 OKR 分为两类:决心达成的目标,以及理想远大(艰难)的目标。

而理想型的目标达成率以 60~70%为目标,当「不容易完成」成为预设值,工作其实更有挑战性与乐趣,也更能激励我们不安于现状思考各种可能性,「吾心信其可成,则千方百计;吾心信其不可成,则千难万难。」

在阅读「OKR,做最重要的事」一书的过程,有相见恨晚的感觉,若这本书与其中实务範例早些面世,我们在实际运用 OKR 的过程一定会少犯一些错误,附录 Google 的 OKR 攻略非常值得参考。

当然,OKR 并不是万灵丹,如同作者所说「点子不值钱,执行才是关键。」仰赖团队确切有纪律的执行与不断学习并优化。

最后,不只是工作,不妨也试试将 OKR 运用在个人生活上,增添人生的节奏感与更多的可能性!

【书籍资讯】
《OKR:做最重要的事》

聚焦关键、塑造组织文化─全球OKR风潮兴起

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